Op naar de participatieorganisatie

“We leiden organisaties nog altijd zoals een eeuw geleden, terwijl de maatschappij nu zo snel communiceert. Ik geloof in de kracht van de levende en lerende participerende organisatie en waardecreatie door communicatie.”

“Waarom verdien vuilnismannen meer dan bankiers? Dat doen ze niet, maar ze verdienen wel meer respect. Dat merk je pas als ze gaan staken. Stel dat er mensen gaan staken in jouw organisatie. Wie verdienen er dan het meeste respect?” Dr. René Jansen is adviseur bij Winkwaves en onderzoekt tijdens een masterclass 'Communicatie en Innovatie; op weg naar de participatieorganisatie’ de waarde van sociale communicatiesystemen in organisaties. Op 25 november 2014 luister ik naar hem in het NBC Congrescentrum in Nieuwegein.

Een stelling van deze avond is dat een organisatie zonder een afdeling Communicatie of een sociaal intranet niet kan overleven. Dat doet mij denken aan een passage uit ‘The Hitchhiker’s Guide to the Galaxy’ van Douglas Adams, waarin alle adviseurs, coaches, managers en makelaars ‘alvast vooruit gestuurd’ worden in een ruimteschip, omdat hun planeet onleefbaar zou worden. De rest van de bevolking blijft achter en viert feest, terwijl het ruimteschip op een ramkoers met de zon is gezet. De stelling lijkt daarmee afdoende beantwoord. 

Sociale software

Jansen heeft het echter over de ‘participatieorganisatie’, wat staat voor ‘lenig en lerend organiseren’. Sociale software kan daarbij helpen, voor ‘de juiste mix van mensen, technologie en organisatie’. “De ambitie van vandaag is houvast voor een gesprek met bestuurders en management over het belang van communicatie op oprecht strategisch niveau. Sociale communicatie is vaak een onderwerp dat leeft bij de afdeling Communicatie, maar niet bij het bestuur; die ziet het vaak als een paard van Troje.”

Hoe kun je sociale communicatie tot een strategisch instrument maken? Dat kan onder meer dankzij de capaciteit van de technologische innovatie, die volgens de Wet van Moore elk jaar verdubbelt. Technologie is niet onschuldig, maar is pas fout of goed door wat je ermee doet; denk aan drones. “Technologie wordt steeds meer gezien als sociomaterieel: het is niet langer alleen een kanaal, maar het gaat meedoen, wordt een actor, ‘komt tot leven’.” Technologie kan ons helpen, maar ook sturen. Zoals een zoekmachines die informatie toont die past bij jouw profiel. “Je krijgt steeds minder voorspelbare uitkomsten en de schaalgrootte wordt anders. Van buurtbieb naar wereldwijd web.”

Perfecte imperfectie

De vraag is of je een ‘opt-in-ist’ bent (het gewoon laat gebeuren) of dat je bewuste keuzes maakt. Wat is de impact van nieuwe technologie als Google Glass (inmiddels teruggetrokken van de markt), drones of Whatsapp? Wat is nog onze rol als mens, als een computer hetzelfde werk accurater en sneller kan doen? “Ik geloof in de mens als mens: perfect in zijn imperfectie. Wij zijn geen ‘datacrunchers’. De kracht van mensen is: emotie, creativiteit, de juiste vragen stellen en vakmanschap. Technologie kan ons daarbij helpen. Daar moet het over gaan.”

Nu we toch bezig zijn met transities: van de efficiënte organisatie in de jaren ‘80/’90 (processystemen) gingen we naar de nieuwe organisatie in de jaren ’90/’00 (webbificering) en van de verbonden organisatie in de jaren ’10 (social media) gaan we naar de participerende organisatie in de jaren ’20 (‘Internet of Things’). “Het draait om mensen weer de ruimte geven. Daarbij hoort ook de smart society.” 

In zijn proefschrift schreef hij daarover: “Online heeft een kannibaliserende werking op ons bestaan. Daarom moet je bestaande dingen loslaten en een nieuwe weg durven inslaan.” Hij wil maar zeggen: “Geniet van de gedachte dat het anders kan.” Dat is wat hem betreft ook ‘het waardevolle perspectief van ‘social’ als aanvulling op ‘software’’. “Social heeft een groeiende waarde voor organiseren. Van controleren (‘command and control’) naar communiceren (het nieuwe zenden en reageren) naar samenwerken (interacteren, sociale collaboratie) naar innoveren (meegroeien met de omgeving en afstemmen) naar organiseren (lenig en lerend organiseren).”

Socialiseren

Socialiseren bestaat uit een aantal fasen:

1.      Socialiseren van informatie. Je ziet de afzender, krijgt een toelichting, advies, beoordeling en/of tips en een reactiemogelijkheid. De nadruk ligt op de context voor een gesprek over documenten en dossiers. Waarde: vindbaarheid en begrip.

2.      Socialiseren van het podium. Een sociaal intranet wordt grotendeels gevuld door medewerkers. Iedereen mag plaatsen, mensen bepalen zelf wat belangrijk is. Het management creëert veiligheid en ruimte. Soms moet je de beweging op gang brengen, mensen stimuleren om te communiceren door zingeving, trots en het streven naar meesterschap. Daarvoor is wel aansporing nodig. Een vuistregel is het ‘sociaal abc’: aantrekkelijkheid (aandacht), belangrijkheid (prioriteit) en context (richting). 

Waarde: betrokkenheid en kennisdeling, zelfredzaamheid en medeverantwoordelijkheid.

3.      Socialiseren van samenwerken. Online samenwerken in een document, vergadering of teamoverleg. Face tot face communiceren is voor quality time en moeilijke onderwerpen. Je kunt volgbaar werken, transparant en lerend. Vertel wat je doet, reageer, vul aan, wijzig. Wie voelt zich comptetent om dit op te pakken, te adopteren? Het resultaat komt ook daar terug. Je legt van te voren minder vast, geeft de ruimte. 

Waarde: efficiënter werken, verbinden van top-down en bottom up.

4.      Socialiseren van innovatie en afstemming. Bij het nieuwe organiseren is het niet de sterkste of slimste die overleeft, maar degene die zich het best kan aanpassen (responsive). 

Waarde: sneller en met lagere organisatiekosten meegroeien.

5.      Socialiseren van de organisatie: de ‘stigmergie’. Verbondenheid van individuen als in een levende organisatie (mieren). Annoteer wat je doet, deel successen, geef en neem de ruimte om te verkennen. Zo laat je sporen na van succes, die ook anderen kunnen volgen. 

Randvoorwaarden
Er zijn een aantal randvoorwaarden. Jansen noemt er drie: de ‘coördinatiecultuur’; heb je veel of strikte regels, dan ben je vooral informatief. De hiërarchische cultuur; heb je een autoritaire leider, dan heeft het sociale aspect significant minder waarde. De ruimte voor inbreng leidt dan hooguit tot tevredenheid. En de geografie: werk je verspreid, als bij het Nieuwe Werken, dan helpt socialiseren de efficiëntie, verbondenheid en het kennisbehoud.

“Mensen moeten ervoor openstaan, snappen wat het kan brengen. Weet je waar je staat en ben je bereid de volgende stap te zetten? Wat wil je dat mensen doen? Maak je het mogelijk? Stel je budget, tijd, ruimte en waardering beschikbaar? Wil je werken aan de cultuur? Welke rol kies jij op het sociale platform?” Jansen: “Ik zie informele leiders opstaan, die kunnen inspireren. Zij moeten ook veel dichter bij het management werken, het bestuur faciliteren om het zelf te doen. ‘Management by example’ werkt het best. Stimuleer de groei, het is een beweging; je kunt het eindresultaat niet afdwingen.”

Bernadet Timmer

Een duwtje van de overheid

Een duwtje van de overheid

Mensen moeten vrij zijn om te doen wat ze willen en ervoor kunnen kiezen om niet mee te doen aan onwenselijke verbonden. ‘Keuzearchitecten’ zoals de overheid mogen echter wel proberen het menselijk gedrag te beïnvloeden om zo ons leven langer, gezonder en beter te maken. Een duwtje in de goed richting?

Richard Thaler en Cass Sunstein schreven Nudge, een boek over het ‘verbeteren van beslissingen over gezondheid, welvaart en geluk’, vanuit het ‘libertair paternalisme’. Zij noemen het ‘nudgen’, een zacht duwtje dat het gedrag van mensen significant verandert. Het gaat erom dat we mensen hiermee zoveel mogelijk helpen bij het nemen van beslissingen die moeilijk zijn, die ze zelden hoeven nemen, waarop ze niet meteen feedback krijgen en/of die ze niet eenvoudig kunnen begrijpen. Ze beschrijven een aantal bewuste inspanningen die zowel private ondernemingen als overheidsinstellingen kunnen doen om de keuzes van mensen te sturen in een richting die hun leven zal verbeteren; keuzes waarmee zij beter af zijn en die ze zelf ook zo ervaren.

Homo Economicus
We zijn geen ‘Homo Economicus’ (Econs), we zijn mensen. Dat betekent dat we niet erg rationeel zijn als we keuzes maken. Sterker nog, veel mensen willen graag dat anderen hen helpen betere keuzes te maken. Econs kunnen onbevooroordeelde voorspellingen geven, maar mensen maken fouten; wij hebben de neiging onrealistisch optimistisch te zijn, door te gaan met wat we al doen en te kiezen voor de weg van de minste weerstand (default), zoals niets doen. We kunnen onze kennis over menselijk gedrag vergroten als we snappen waar mensen systematisch fouten maken, zowel intuïtief als rationeel. Een goed ontworpen systeem houdt er rekening mee dat de gebruikers fouten maken en waarschuwt ze hiervoor (zoals met de melding ‘dit vakje is nog niet ingevuld’). Als prikkels en duwtjes verplichtingen en verboden kunnen vervangen, kan de overheid kleiner en bescheidener zijn.

Daarbij bedoelen ze niet het verhogen van de belasting op tabak, alcohol of vette happen, maar bijvoorbeeld wel: gezonde dingen op ooghoogte en bij de kassa. Simpelweg maximaliseren van het aantal keuzes of een standaard voor iedereen is evenmin de beste oplossing. Want niet iedereen kiest vrijwel altijd wat een ander kiest. Wat wel helpt, is een ‘opt out’: de standaard optie is deelname, tenzij je zelf aangeeft dat je dat niet wilt. Dit kan een belangrijk verschil betekenen bij bijvoorbeeld orgaandonatie. Overigens is het beïnvloeden van keuzes vrijwel onvermijdelijk, al is het onbewust. Zelfs het meten van keuzes kan ze al beïnvloeden. Een voorbeeld: als je mensen een dag van tevoren vraagt of ze gaan stemmen, zijn ze 25% meer geneigd te stemmen. Als je ze vraagt hoe laat ze gaan stemmen en bij welk stembureau, is de kans nog groter dat ze gaan stemmen. Dus: hoe concreter de (hulp)vragen, hoe beter.

Vooroordelen
Vuistregels zijn handig, maar kunnen leiden tot vooroordelen. Mensen nemen vaak als uitgangspunt dat wat ze al kennen en passen dat een op een toe op iets anders. Bijvoorbeeld bij het inschatten van risico’s. Mensen hebben ook twee keer zo veel hekel aan verlies als dat ze houden van winst. Daardoor kiezen we minder snel voor veranderingen, zelfs als die in hun voordeel zijn. Denk aan overstappen naar een ander verzekeraar of energieleverancier. En mensen hebben moeite verleidingen te weerstaan. Ze laten zich wel beïnvloeden door sociale druk, zeker als ze denken dat anderen naar ze kijken. Obesitas is ‘besmettelijk’, afvallen ook.

De auteurs gebruiken RECAP als instrument: Record (beschrijven), Evaluate (onderzoeken), Compare (vergelijken), Alternative (alternatieven bieden) en Pricing (waarderen). Je kunt hiermee complexte, ontransparante en onbegrijpelijke (financiële) constructies zoals hypotheken, verzekeringen en contracten reguleren en structureren. Kortom: help mensen de beste keuze te maken door ze helder te informeren, ze ook een simpele goede optie en een opt out te bieden en door maatwerk te leveren op basis van wat ze nodig hebben. Nudgen met deze elementen (via heldere informatie en sociale beïnvloeding) kan mensen helpen bij het beter inschatten van de werkelijkheid en het maken van passende keuzes.

Kijk voor meer nudges op www.nudges.org

Bernadet Timmer